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排名大滑坡,长虹为什么?(商学院)

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选自《时代周报》

资深企业战略咨询师 朱志砺

日前的统计数据显示,长虹以83亿元的较低总市值,名列家电类上市公司第六名。从行业第一滑落到第六,长虹仅仅用了7年时间。

这里不想讨论长虹股价长久走低的原因,那是股评家的事;也不想在产品层面上叙述长虹的功过得失,只简单谈谈长虹滑落的结构性深层原因。

改制遗患

大家都知道长虹经历了从倪润峰到赵勇的过渡,那一场惊心动魄、波诡云谲的掌门人更迭,既长久吸引公众眼球,也对长虹的后来发展产生了巨大影响。倪润峰二次复出后搞的长虹“民营化”,与浙江金信信托的资金往来,与APEX的交易,都对长虹的永续经营产生了致命打击。

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从战略上看,倪润峰是集权主义者,他采用销售公司制,整个集团使用同一个营销平台,无论是彩电、VCD,还是空调,所有产品统一采购、统一销售。在产品结构单一、倪润峰霸气十足的上世纪90年代,集权主义是长虹迅速崛起的利器。可是,进入二十一世纪之后,这种集权主义的弊端就开始显现出来了:一是业务流程繁杂,市场反应能力弱;二是权责无法下放,正向的激励机制无法建立起来。

所以,国内的家电企业,比如美的、TCL、海尔、海信等等多元化经营的家电企业,在1996-1999年间,纷纷做了事业部制改革,把经营权下放到产品经营单位。

企业做大了,产品做多了,企业就成了一个复杂的科层化营利组织,比如TCL,它的手机如果放在彩电营销平台上走,手机业务绝对做不出来,长虹空调与长虹彩电的关系也是如此。所谓事业部制,就是把产、供、销之类具体的经营权下放到彩电公司、手机公司、空调公司,整个集团分成三个虚拟中心,集团层面主要担当起资本(决策)中心的功能,产品单位(如彩电、空调)担当起利润中心的职责,而分厂、车间这一级就是成本中心。像张瑞敏、周厚健、何享健、李东生等企业家,在身份上,也超越了经营者角色,成为了决策者。经营者职责由汤业国之类经理人担当。

赵勇在担任长虹股份公司总经理期间,主导了事业部制改革,方向是正确的。奈何倪润峰以董事长兼党委书记兼集团CEO身份复出,又退回去搞集权经营。几个月后,倪润峰彻底裸退,长虹才真正进入后倪润峰时代。

霸气欠足

赵勇作为正牌的清华博士生,当然是有战略眼光的,他看到了集权经营的弊端,无法激活各个产品单位的积极性;也看到了大趋势是分权让利的事业部制。从战略上说,他比倪润峰看得更远些。

多元化也不是赵勇的错。事实上,当企业做到一定规模之后,要获得成长空间,只有两条路可走,一是做市场广度拓展(比如传统内销企业开发国际市场),二是拓展新的盈利事业。而上市公司总是有业绩成长压力。多元化又有相关多元化与不相关多元化之分。长虹的多元化始终都是在消费电子、家用电器这个框架内发展,可以说没大错。媒体对长虹的多元化横加指责,是没有道理的。

那么是什么原因造成长虹的持久低迷,造成它在家电、消费电子行业中的地位持续衰落呢?原因有二。

一是长虹的地理环境。去年的汶川大地震,让社会有机会透过灾情看一方水土,看企业经营环境。这次大地震的重灾区之一北川,就是隶属于绵阳,我们从灾情中看到了政情(这是个只可意会不能言说的问题)。长虹是从山沟里飞出来的凤凰,但是始终没有飞出绵阳,它的营商文化背景不行。所以长虹要想发展得更好,必须“迁都”,把它的营运中心迁到上海或深圳,靠近国内的高端资本市场与人才市场。把绵阳作为制造基地。当然,长虹依然还是绵阳市政府的重要税基,没有这一点,长虹就无法获得政府支持。

第二个原因是赵勇的性格缺陷。这一点,我是2005年12月看出来的。在倪润峰、赵勇之间集权、分权的博弈中,大家普遍看好赵勇。可是,赵勇与郎咸平(博客)的一场论战,让人看到了赵勇的脆弱心理。

2005年12月28日,郎咸平在成都有场演讲,赵勇自己买门票去听课,只为了一个与郎咸平辩论的机会。郎咸平在MBO问题上有个名单,包括联想、科龙、海尔、TCL等九家企业,轻描淡写不做正面回应的都没事,顾雏军高调反击,就出了事。赵勇当时以听众身份,仰望着讲台上的郎咸平,表白、申辩。赵勇当时的名言是:你郎咸平关于MBO的谬论,“让我的处境有多艰难,你知道吗?”
 

 
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