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长虹:战略之殇(商学院)

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中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节,更多的是做后端组装,加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强,如国美、苏宁等,中国电视企业均处于行业价值链的最低端,导致企业盈利能力较差,结构性调整迫在眉睫。在这样一个背景下,2004年长虹集团赵勇董事长复出后,提出了不做面板就不做电视的战略性目标。从战略高度而言,长虹这个战略选择是正确的,不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节,长虹的主业电视业务就没有未来。

豪赌等离子面临困境

随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板(一期投资60亿元),这个豪赌行为饱受行业诟病。时至今天,从结果上看,长虹并未取得预想的效果。一是长虹电视的市场份额逐年下滑,只有11.9%,低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%,位列第五。二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢(见图一);三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升(2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%),而电视业务毛利润率却逐年下降(2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%);四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位(见图二)。更为关键的是,等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产,一直拖延到2010年的1月份,正式投产后良品率一直不乐观,只有80%左右,没有达到盈亏平衡点85%的良品率,也就很难真正开始大规模量产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力,依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上,而据行业人士估计,整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额,剩余市场规模仅130万台,更别提满足600万产能的需要了。长虹豪赌等离子前景堪忧。

edu163.ORG.cn


图一:各主要竞争品牌增长趋势图


图二:各主要品牌总资产回报率

为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中,最终做出投资等离子的决策呢?

究其根本原因,关键在于选择战略路径时出现失误

长虹的战略目标没有错,关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变其处于产业链低端的竞争地位有三种路径,一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力;二是通过合资获取核心零部件的生产能力;三是依靠自我研发提升核心能力。长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状,通过自我研发不但周期长、风险大,也很难在短期内改变企业现状,所以在长虹看来并购韩国OriqgQ7(kPon公司就是一条捷径。而就是这种走捷径的浮躁思想,使等离子项目成为长虹的烫手山芋。

首先,从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现,他们选择的路径均是自我研发,目前液晶电视领先者是韩国三星,从简单的组装技术开始,再到产品设计技术,再到产品核心技术,凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品,是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范!他们的研发投入占年销售额的8%,集团有14000名研发人员,技术人员占全体职员比例为30%。而目前中国企业市场份额最大和发展前景最好的是海信,所采取的战略路径也是走自我研发之路。其次,有效的核心技术买不到,没有一个企业会傻到将自己的核心技术出售给其他企业的,中国“整机”企业就更难买到核心技术。汽车行业市场换技术被证明是失败的,工程机械行业的核心零部件发动机和液压系统均只能从国外采购,没有一个厂家能够自我研发和生产核心零部件。最后,没有企业和长虹竞争并购。如果真如长虹所想,为什么国内企业没有争相抢购,而且价格也只有8亿元人民币。为什么大家对他都不看好呢,这些疑问的确需要长虹仔细分析。

战略决策分析能力不全面

既然机遇与挑战并存,那么长虹就需要加强决策分析,以便降低决策风险。可是,长虹当时或许更关注一些表面的信息,比如在等离子阵营的索尼、LG、三星等厂商相继宣布削减或退出等离子投资,市场调研机构持正反两种观点,有的看好等离子,有的不看好。调研机构最差的观点也是认为等离子有年均20%的增长率,在长虹看来即使等离子不成为主流,那么仅仅依托中国市场容量,等离子投资也是可以盈利的。笔者认为这些都是表面现象,而且还是静态的。
 

 
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