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透视“阿米巴经营”秘密(商学院)

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上个世纪六七十年代,日本经济正值高速发展时期,电子行业发展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。京瓷能在创业第一年结算出黑字,全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单,但与松下电子做生意也绝非易事。日本关西地区流行一句名言:“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”,松下电子对京瓷也不例外。

松下电子每年都对京瓷提出降价要求,甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目,滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多,价格在这儿还可以降3%。”京瓷担心这样再继续下去会无利可图,于是拿掺了水的结算书去恳求: “我们已经是赤字了,请务必多多包涵!实在不能再降价,还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说:“这样的话,你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润,却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。

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1963年,成立5年的京瓷已初具规模,经营业绩迅速提高。此时任公司专务(副总经理)的稻盛和夫更为不安,后来他回忆说:“最初的28名员工,在不到5年的时间里就超过了100名,然后就是200名、300名地增长。当时的我,从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。这样下去,我的身体吃不消不说,这种大锅饭式的会计核算方式,公司迟早要倒闭。 ”正是这样日夜不绝的忧患意识,促使稻盛和夫深入思考优化的会计核算制度。为此,京瓷公司发展出一套被称为“阿米巴经营”的管理体系。

“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫,在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是,稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

1963年,稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系(需要解释的是,此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务,而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”)。计算公式为:单位时间附加价值=销售额-费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见,在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理,还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低,以最少费用实现订单,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。通过这个过程,阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说,在传统的成本管理体系中,其主角是产品,是物,焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中,主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
 

 
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